选择与坚持——也谈医院那点事儿（关注利益就是成功）

医院的“成功”究竟是什么？是门诊量突破多少万，是收入达到多少亿，还是盖起了多少栋大楼？这些数字固然能带来一时的成就感，但我常常想，如果我们偏离了最核心的东西，这些数字的意义又有多大呢？

德鲁克先生有一个非常精辟的观点：组织的成果，存在于外部。 对于企业，成果是顾客；对于医院，这个外部成果，就是患者的健康获益与满意。从这个意义上讲，医院的成功，起点和终点都应该聚焦于此。它始于我们对“正确利益”的深刻理解和执着关注——这个“正确利益”，既包括患者长远的、根本的健康利益，也包括支撑这一切得以实现的员工发展利益。只有当这两者的利益被真正关注并实现时，医院的成功才有了坚实的根基。

1 坚持长期关注患者利益

我们常常说“一切为了患者”，但患者利益到底是什么？仅仅是治好病吗？我曾遇到过一位老患者，他拉着我的手说：“我知道我的病很难治，但我最怕的不是病，是到了医院像无头苍蝇一样，没人理我，没人告诉我下一步该怎么办，钱花得不明不白，心也悬着放不下。”

这句话，让我对“患者利益”有了更立体的理解。它至少包含四个维度：

疗效利益：这是最根本的，是患者来找我们的终极目的——获得最佳的健康结局。没有疗效，一切都是空谈。

安全利益：在追求疗效的过程中，必须确保最小化的医疗伤害。不出错、不感染、不因治疗而带来新的痛苦，这是患者对我们最基本的信任。

经济利益：治病不能因病致贫。合理的费用负担，让患者看得起病，让每一分钱都花得透明、值得，这同样是患者的核心关切。

体验利益：在治疗过程中，感受到被尊重、被理解、被关怀。这种心理感受，往往决定着患者对整个医疗过程的评价和信任。

这四个维度，缺一不可，共同构成了患者信任的基石。如果我们只关注疗效，而忽略了安全和体验，那就像建在沙滩上的高楼，随时可能倾覆。

在管理实践中，我们常常面临选择长期主义与短期主义的博弈，也就是追求短期效益，还是坚守长期价值？

我曾听说过一个案例：某家医院为了完成业绩指标，鼓励医生多开检查、多开药，甚至对一些本可以保守治疗的病人实施了手术。短期内，收入和手术量确实上去了，但随之而来的是患者的不满、投诉的增加，甚至几起医疗纠纷。最终，这家医院的口碑一落千丈，流失了大量患者。这就是典型的短期逐利行为——过度医疗、防御性医疗——侵蚀了患者信任，损害了医院长期品牌。

相反，我见过一些老专家，他们总是替患者精打细算，能用便宜药绝不用贵的，能不做的检查绝不开。他们的门诊量或许不是最高的，但他们的患者忠诚度极高，很多人一家三代都找他们看病，还经常带来新的患者。这就是“患者生命周期价值”的生动体现。一位信任你的患者，将成为你终身的健康合作伙伴，甚至是你的品牌传播者。关注患者长期健康，不仅符合医学伦理，更是医院可持续发展的核心商业逻辑。

德鲁克说：“企业的目的是创造顾客。” 套用在医院，我们的目的就是创造并维护患者的健康与信任。这里的“创造顾客”，不是指拉人头，而是指通过我们的服务，让患者获得健康，从而愿意持续地、放心地将自己和家人的健康托付给我们。作为管理者，我们必须将“患者长期利益是否得到增进”作为衡量所有医疗与管理活动的终极标尺。

那么，如何将这种理念落地呢？我们在实践中尝试了一些导向性的指标：

设立“患者再就诊率”：这不仅仅是看回头客有多少，更是看患者是否愿意在需要时继续选择我们。

引入“患者推荐率”：问患者一个简单的问题：“您会推荐我们的医院给您的家人和朋友吗？”这个问题的答案，往往比任何满意度分数都更真实。

监控“长期并发症发生率”：对于慢性病和手术后患者，我们不仅要看短期出院指标，更要追踪其长期的健康结局。这倒逼我们的诊疗方案要从长远考虑。

这些指标被纳入了科室和个人的绩效考核中，目的不是惩罚，而是引导大家的目光看得更远，从一次性的交易关系，转向长久的健康伙伴关系。

2 人才是医院之魂

如果说患者是医院的阳光，那员工就是医院的土壤。阳光带来希望，土壤提供养分。医疗行业，是典型的知识密集型行业。我们的医生、护士、技师、管理者，他们每个人的知识储备、临床判断和无私奉献，是医院唯一能真正产生价值的“生产工具”。

想想看，一台再先进的CT机，如果没有技师精准的操作和医生睿智的解读，它只是一堆冰冷的铁块。一个再好的治疗方案，如果没有护士细心的照护和温情的安慰，效果也会大打折扣。与那些会折旧、会老化的工业资产不同，人的知识和经验，在使用中不断积累，在分享中不断增值。一位高年资医生带教年轻医生，不仅没有损耗自己的知识，反而在传授中深化了理解。因此，投资于人才，就是投资于医院最核心的生产力。

长期以来，很多医院管理者，包括我自己早年也曾有过这样的想法：人力是医院最大的成本项，要控制支出，首先就要想办法压缩人力成本。奖金少了，培训停了，福利砍了……结果呢？换来的往往是员工士气低落，优秀人才流失，服务质量下降，形成一个恶性循环。

这是一种典型的、需要被批判的传统财务观念。我们必须完成一个从“成本中心”到“价值资本”的认知转变：将人才视为需要持续投资、精心维护，并期待其不断增值的“智力资本”。在医院的预算中，用于人才发展、培训、研究的投入，不应被视为可随意削减的费用，而应被看作是最重要的战略性投资。这笔投资的回报，不是立竿见影的，但却是最持久、最丰厚的。

德鲁克先生还说过：“管理者的任务之一是使工作富有成效，使员工有所成就。” 这为我们指明了方向。医院管理的核心，不仅仅是让工作完成，更是让每一位医护人员能在工作中发挥所长，获得成就感和尊严。这就需要我们设计出一种能让人才“自我管理、自我激励”的工作环境和制度。不是用条条框框去束缚他们，而是用平台和机会去点燃他们。

如何构建这样一个能吸引、留住并激发顶尖人才的“磁场”？我们也在不断探索：

清晰的职业发展通道：让每一位员工都能看到自己的未来。无论是走临床专家路线，还是管理路线，甚至是技术或护理专家路线，都有清晰的路径和晋升标准。

有尊严的薪酬回报：让奋斗者受益。薪酬不仅要体现工作量，更要体现技术难度、风险程度和患者满意度，让优秀的员工能通过自己的努力获得体面的生活。

开放的学术平台：鼓励学术交流，支持科研创新。我们建立了“院内专家工作室”，让有专长的老专家能将经验传承下去；设立了“青年人才孵化基金”，给有想法的年轻人第一桶金，支持他们去探索、去试错。

赋能型领导风格：管理者不再是高高在上的指挥官，而是教练和服务员。我们要做的是给一线人员提供资源、扫清障碍，让他们能心无旁骛地去服务患者。

3  警惕以自我为中心

在医院发展的过程中，我们很容易陷入一种“自我中心”的陷阱。这不是某一个人的错，而是一种组织病，一种文化病。它通常有几种典型的表现：

技术傲慢：认为只要技术好，就能包打天下，忽视患者感受。我曾见过一位技术顶尖的专家，做手术堪称艺术，但他查房时从不正眼看患者，也不多说一句话。患者私下跟我说：“我知道他厉害，但我怕他，在他面前，我感觉自己不是一个活生生的人，只是一个会走路的病灶。”

科室壁垒：各部门只扫门前雪，部门利益高于整体目标。影像科认为自己的职责就是出片子，至于患者等多久、片子能不能及时送到医生手上，那不是他们的事。临床科室抱怨辅助科室配合不力，辅助科室觉得临床科室要求太多。这种“墙”，割裂了协作，最终损害的是患者利益。

管理官僚化：管理者以流程为本，而非以患者和临床为本。制定制度时，想的是如何方便管理、如何规避风险，而不是如何方便患者、如何支持临床。结果就是流程越来越复杂，签字越来越多，效率越来越低，一线人员把大量时间耗费在内部协调上。

这些现象，就像组织内部的蛀虫，慢慢啃噬着我们的协作精神、患者体验，最终导致内耗和信任流失。

有趣的是，这种“自我中心”的危害，在医院发展的不同阶段，会以不同的面孔出现，姑且称为之“战略管理的周期律”，它像一面镜子，照出了我们可能走偏的方向：

在上升期，业务蒸蒸日上，我们容易产生“技术傲慢”。觉得能治好病就是王道，患者体验、流程优化都可以先放一放。结果往往是，业务上去了，口碑却下来了。就像一棵树只顾着长高，根却扎得不深。

在缓慢期或成本期，增长乏力，压力巨大，我们容易产生“管理短视”。为了降低成本，可能削减员工培训，克扣福利，甚至损害核心医疗质量。同时，“科室壁垒”会更加严重，因为大家都在争夺有限的存量资源，跨部门协作难上加难。这就像一棵树在秋天落叶，本是自然，但我们却可能因为焦虑，把健康的枝条也砍掉了。

在混乱期，组织面临危机，人心惶惶，问题就会集中爆发，直接体现为“各自为政、推诿塞责”。没人对整体负责，每个人都想先保住自己的小利益，结果导致组织瘫痪。这就像冬天来临，如果根基不稳，就可能被彻底冻伤。

认识到这一点，我们就能明白，克服自我中心，不是一阵风式的运动，而是一个贯穿始终、常抓不懈的文化课题。它需要我们具备“季节感”，在不同时期，用不同的方式，去提醒、去纠偏、去加固。

如何破解这个难题？德鲁克先生给出了一个简单却深刻的药方：“由外而内”地思考。 他反复提醒管理者，不要沉迷于内部的事务和纷争，而要时刻将目光投向外部。

这就意味着，医院的所有内部活动——科室如何设置、流程如何设计、资源如何分配——都必须接受一个终极拷问：这样做，是否更好地服务了我们的外部顾客——患者？

如果我们能用这个问题来审视一切，那么，技术傲慢就会让位于对患者体验的追求，科室壁垒就会在共同的目标前消融，官僚化的流程就会因患者的不便而主动改进。它引导我们将注意力从内部政治、资源争夺，重新聚焦到共同的外部目标——创造患者价值。

道理懂了，关键是如何落地。我们尝试了一些方法：

开展“患者沉浸式体验”：我们邀请医生、护士、行政、后勤等不同部门的员工，一起模拟患者就医的全过程。从挂号、候诊、检查、缴费、取药到住院、出院，让员工亲身体验患者的迷茫、等待和焦虑。这种换位思考，远比开多少次动员会都有效。当后勤科长亲自体验了一次在三栋楼之间来回跑的经历后，他回来第一件事就是推动优化院内标识和路线。

推行跨部门协同绩效考核：我们开始尝试将一些需要多部门协作才能完成的指标，纳入相关部门的考核中。比如，急诊滞留时间，考核的不仅是急诊科，还有影像科、检验科、住院部等相关部门。这让大家明白，这是一个“一荣俱荣、一损俱损”的共同体，必须坐下来一起想办法。

管理层以身作则：这是最关键的一点。在决策中，我们始终坚持优先考虑患者和一线需求。比如，有科室提出要新上一套昂贵的设备，我们会问：这能直接改善患者疗效或体验吗？能为临床一线提供哪些便利？如果答案是否定的，再好的项目也要暂缓。

我曾遇到过一个案例。一位外地转来的急腹症患者，需要紧急手术。急诊科医生开具住院证后，患者家属拿着单子去住院部办手续，被告知要先到医保办审核，再到收费处缴费。家属跑了一圈，被告知医保办中午休息。等他好不容易办好手续，患者已经在急诊等了近两个小时。虽然最终手术成功，但家属的怨气很大，投诉我们流程繁琐、缺乏人性。

我们以此为案例，进行了深入的根源分析。问题出在哪？表面上是流程问题，根子上是“自我中心”——各个部门都只考虑自己的职责和方便，没有人站在患者的角度去思考如何“高效办成一件事”。最终，我们推动了“入院准备中心”的成立，将住院登记、医保审核、常规检查预约等整合在一起，实现了“一个窗口、一次办好”。这不仅仅是一个流程再造，更是一次文化上的拨乱反正，让我们记住了：一切工作的出发点，都应该是患者价值。

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